初聽澳柯瑪，你也許會覺得這是一個外國品牌，但事實上它是一個土生土長的中國民族品牌，澳柯瑪實施以質量塑造品牌、以創新推進品牌、以服務提升品牌、以市場拉動品牌的品牌發展戰略。那么這個品牌，它是怎么起源的呢？

澳柯瑪的歷史是從1989年開始的，這年的6月青島紅星電器股份有限公司(簡稱“紅星電器”)黃海冰柜廠成立，原始注冊資本僅110萬元，這是今日澳柯瑪集團的前身。公司當時實際上已經倒閉,資不抵債2500多萬元,工廠停產已經整整一年。

1990年，黃海冰柜廠更名為青島紅星電器股份有限公司黃海分公司。就在這一年，35歲的魯群生始擔任黃海公司的廠長，而且是第11任廠長。許多人認為他也和前十位一樣，只會是個過客，而且紅星電器派魯群生收拾這個“爛攤子”原本準備把它賣掉。

于是，短短的幾個月時間，魯廠長37次坐到法院被告席上，為之前債務埋單。這位廠長心很大，一面給企業擦屁股，一面遍訪青島工商界所有可能的關系，借債以圖東山再起。經過仔細的調查研究分析,魯群生決定轉產當時仍處于市場空白的家用小冰柜。當年，公司就完成了新產品130-150 頂開式家用電冰柜的設計與成品化,該產品后來獲得了當年的國家級新產品獎。同時，魯群生為迅速形成產業規模,通過技術改造,把原先不足一萬平方米的廠房內實現了6至8萬平方米的生產能力，還非常神奇地創出一個名牌——澳柯瑪。

澳柯瑪冰柜在市場上一炮走紅，也令當年的黃海公司扭虧為盈，實現凈利5萬元。到1995年，公司徹底翻了身，年產冰柜100多萬臺，并在此后的五年時間里,投入3500萬元的投資建成了一條按常規需要3億元才能建立的百萬臺冰柜生產線, 成為全國有名的“冰柜大王”，“沒有最好、只有更好”的廣告語變得家喻戶曉。

1995年,澳柯瑪實現利潤2.378億元,成為青島市第二大利稅大戶;同年,被國家權威部門認定為“中國電冰柜大王”。吳邦國副總理在了解到這個情況后批示，面向全國推廣澳柯瑪的成功經驗。從這個角度上看,澳柯瑪書寫了國企改革的歷史豐碑,1999年躋身中國家電行業七強，被中國對外貿易經濟合作部評為“中國民族經濟之花”。而魯群生本人也獲得各種殊榮： “中國經濟管理大師”， “青島市十大功勛人物”稱號……也正是從1995年起，魯群生開始引領澳柯瑪進軍“多元化”，當時被稱為澳柯瑪的“二次創業”。

澳柯瑪的多元化也是被逼出來的。與海爾、海信兩大家電巨頭同處一城的澳柯瑪，多年的“老三”當得很憋屈，需要突圍。魯群生認為，全球傳統家電業從20世紀末期起即已進入微利時代，澳柯瑪必須尋找新的產業支柱，于是選擇了投資回報率較高的高科技產業。

2000年前后，澳柯瑪多元化所涉足的產業領域，從早年的13大類發展到16大類，進而至19大類，產品包括空調、燃氣具、洗衣機、洗碗機、微波爐、電熱水器、飲水機、組合廚具等，幾乎囊括“白色家電”的所有品種。此后，澳柯瑪又從“相關多元化”進軍“不相關多元化”，之后幾年上馬的重大項目包括海洋生物、鋰電池和電動車。澳柯瑪曾經要做中國最大的洗碗機制造商，要做最大的微波爐企業，要向高新產業全面轉型......事實上，耗資巨大、戰線過長的多元化之旅不但收益微小，甚至拖累了電冰柜主業的經營。2000年12月29日，光環猶在的澳柯瑪在上交所掛牌上市，正是這一個接一個奇跡的締造，造成了企業內部對于魯群生本人的盲目崇拜，在他的權利達到頂峰時，開始帶領澳柯瑪走向多元化發展。而這點，讓企業逐漸顯現出了問題。

2001年以后，隨著澳柯瑪集團多元化戰線越拉越長，虧損日益明顯，集團開始頻繁地從上市公司抽取資金。那時候，澳柯瑪集團早先是從冰柜生產部門抽取資金，因為這個板塊一直是澳柯瑪最成功的項目，也最有錢。之后，頻繁的“抽血”令冰柜主業利潤嚴重下滑，而此時的集團內部，已經找不到能夠“造血”的項目，于是又提出“反哺冰柜”。內部人士抱怨，在需要錢時，集團從股份公司提取資金，好像“從左口袋拿到右口袋一樣方便”。這種違規拆借數額逐年放大，終至不可收拾。

2005年8月，集團高管提出要確保冰柜主業，為此需收縮澳柯瑪空調項目。其后果是，在當年夏天空調銷售最旺的季節，澳柯瑪空調停產了。在國美、蘇寧等家電大賣場，澳柯瑪空調的柜臺一點點縮小，直到撤掉。知情人透露，澳柯瑪集團還從電動車項目抽取數千萬元資金，“本來發展得不錯的一個多元化項目，一度幾乎無法運轉。”但是，這些問題并沒有馬上影響到魯群生。2005年CCTV中國經濟年度人物評選中，魯群生當選，獲選理由是“他全面改寫了超低溫制冷產品領域由日本和美國把持的局面;他率先倡導‘價值戰’，為中國家電行業的可持續發展喊出了最響亮的聲音。”但很多人沒有想到，這是他獲得的最高也是最后的榮譽。

魯群生常常將《易經》中有的一句話掛在嘴邊：“變則通，通則久。”正是靠著變通的理念，魯群生另辟蹊徑，將澳柯瑪帶向了成功。但是，也正是在魯群生這種理念的影響下，澳柯瑪集團上上下下對于不斷“拓新”的多元化報以近乎狂熱的態度。加上魯群生在澳柯瑪長年來積留的家長管理模式，在企業原始資本積累的初期，其優勢頗為明顯。但是，一旦企業做大做強之后，特別是走向市場、成為上市企業之后，如果不能及早地轉變經營理念和管理模式，將給企業帶來大麻煩。

2005年，澳柯瑪集團的資金開始出現危機，由于深陷多元化泥潭，欲罷不能，已經無法按時償還銀行貸款。此時，有關銀行意識到危機，紛紛收緊對澳柯瑪的貸款。進入2006年后，澳柯瑪集團占用上市公司巨額資金也顯現出來，年度凈利潤同比下降幅度將超過50%;公司的主營業務之一空調接近停產。這一切，使得魯群生黯然“下課”，成為青島企業界第一個“下課”的國有大型企業集團的負責人，締造了在澳柯瑪的最后一個“奇跡”。

魯群生近17年的家長式管理模式”，從表象上看導致了澳柯瑪盲目多元化的困境，但實質上是公司的整體運營管理體系出現了致命問題。國內其他企業如海爾、TCL等也都進行過多元化，并且很成功，其中最重要的因素是企業的管理水平，而澳柯瑪在10年前，很大程度上仍像是鄉鎮企業，規模小和地域性品牌決定了其很難多元化。

作為一家傳統的家電企業，澳柯瑪和海爾、海信、雙星等一樣，曾是青島市明星企業的“五朵金花”之一。但在告別了魯群生時代之后，它必須轉型!互聯網時代到來，家電產業進入了一個“快時代、快行業”。從冰箱、洗衣機起家，到經歷了家電市場中競爭的洗禮，幾經起落的澳柯瑪人開始轉變思想，致力于從大規模制造向大規模定制、個性化需求和柔性化生產相結合的互聯網企業發展。澳柯瑪還在蘇寧易購、上海易迅等B2C自主經營類平臺上入住，并與國美在線和卓越亞馬遜開展了合作，電商收入倍增。

作為家喻戶曉的“白色家電”品牌，澳柯瑪的冰箱、洗衣機等產品擁有很高知名度，近年來澳柯瑪電動車也漸漸為人熟知，在新能源“綠電”產品上逐漸嶄露頭角，新產業拓展方向已十分清晰。目前，澳柯瑪在電動車產業上已經掌握了全壽命鋰電池技術和動力倍增技術等關鍵技術，產品除電動自行車和三輪車外，正向電動專用汽車、電動工具車、城市商業配送車等產品種類拓展，綜合實力位居行業前列。

2015年9月28日，澳柯瑪對外發布了“互聯網+全冷鏈”戰略，將在覆蓋產地預冷、冷鏈運輸、冷鏈終端儲存、家用制冷全冷鏈產品基礎上，通過澳柯瑪“ICM智慧全冷鏈管理系統”，打造從田間到餐桌的全冷鏈解決方案，并力求成為中國冷藏車第一品牌。