“他一直努力以創新的模式來堅守中國的創新之父寶座，一直在中國首富的位置上堅守了很長時間。”近日，他不但再次登上《2016年新財富500富人榜》榜首，同時也登上了“企業家網紅榜單”，名列財經人物排行榜第一。他就是萬達董事長——王健林。如今的王健林，已經不單單是萬達集團的那個王健林了，他是一個超級IP。那么他是如何做到的呢?

在《王健林：一個“超級IP”的誕生》一文中提到，王健林火爆異常的原因有三，一是王健林背后的“神一樣的萬達”，用28年時間從地方企業成長為世界一流跨國企業，連續9年發展增速超30%，資產從50萬元變成了6340億元，在世界商業版圖上攻城略地……公眾對神秘的萬達充滿了好奇;二是人們需要新的創富英雄;三是時代呼喚有個性的企業家。

　　萬達的開始

1986年轉業后，王健林被任命為大連市西崗區政府辦公室副主任。在當時政府官員們的眼中，他的辦事效率很高，未來肯定是一名在仕途上很順利的政府官員。然而，骨子里便不安分的他，并沒有如大家所想。他并不喜歡這種一眼就能看到未來的、沒有挑戰性的工作，他需要激情。1989年，這個富有冒險性的機會出現了。

那是大連西崗區的一個住宅開發公司，當時欠債149萬元，是一個非常棘手的“爛攤子”。但是王健林卻認為這是一個機遇，二話不說攬了下來，到這個頻臨破產的公司當起了總經理。事實證明，是金子確實到哪都會發光。王健林到任當年，公司盈利便非常可觀。當年年底西崗區政府給他個人獎勵了15萬元，但他卻沒“私吞”，而是讓財務分給了全部員工。

一切看似比較順利，但當時的一個問題卻是讓王健林感到不爽。因為住宅開發公司是政府直屬企業，所以在用人的時候都是上級機關說了算，王健林沒什么決定權。比如，王健林看到有些員工不守紀律、不認真工作時，還要跑到上級領導那里申請;想要帶上員工出去旅游，還要跟上級部門打報告申請批準。這對于一位討厭束縛的年輕人來說，的確難以忍受。但是又能怎么辦呢?1991年，改變這一現狀的機會來了。

這一年，國家體改委和大連市體改委準備在大連市選擇3家企業，作為東北地區首批股份制試點單位。一旦成為試點單位，公司將失去政府編制，從“鐵飯碗”變成“泥飯碗”，高層也從政府官員變成社會人員。其實，這在當時的背景下，很多人并不愿意參與這樣的改編，要知道在那時，“鐵飯碗”可是非常搶手的。但王健林卻不這么想，他覺得可以擺脫上級的管制，充分發揮自己的想法，是一件非常令他高興的事，于是他便跑去申請了。幾年后，國有股徹底退出，萬達正式出現在大家的視野中。

萬達的轉型

相比同年代的人來說，王健林從小的生活環境也是非常優越的，在工作上也算是順風順水，未出現過大的磨難。這樣一個人，在從官員成功轉型為商人后，是如何帶領萬達成為大連地產業翹楚的呢?

王健林從商后賺的第一筆大錢就是大連南山住宅項目，這是他從一個承建商手中轉包過來的。王健林負責施工，雙方四六分成，這個項目讓王健林賺了200萬。后來，王健林又拿下了將大連市棚戶區北京街改造成“新版”北京街的項目。這也是一個非常具有挑戰性的工作，因為這是大連第一次搞拆遷和回遷，成本很高，但王健林偏偏喜歡干這樣的工作。結果，這個項目所建的800套房子，在一個月之內便售罄，不僅開創了大連市商品房市場的新模式，也為萬達一下子掙了1000萬。就是憑著這股冒險勁，他一步步地實現了自己的目標。

此后的王健林，在大連市可謂“呼風喚雨”，幾乎無人不知，萬達也成了大連市住宅業的金牌企業。然而，就在這時，王健林突然決定改變公司經營策略，重心變成商業地產。為何突然想要轉型呢?

這還得從萬達老員工說起。有兩名和王健林一起創業的老員工，分別得了癌癥和肝病。為了給沒有醫保的他們治病，講義氣的王健林分別為他們花了200多萬、100多萬治病。當然他并不心疼這些錢，但是這件事情給了他很大的啟發：要想讓自己的企業和員工活得好，就必須要有一個穩定、長期的現金流。而蓋房子、賣房子的模式，一旦遇到土地政策等因素，就將很難維持現金流的正常化。所以，他要開始蓋房子收租金，這就是萬達商業地產的雛形。

當然，在轉型的過程中，王健林也遇到了一些瓶頸。對此，王健林也曾給自己設下時限，想要退出過。然而萬達比較終還是堅持了下來。

　萬達的崛起

“一個萬達廣場，一個城市中心”，到今天，萬達的產業鏈幾乎覆蓋了整個地產的鏈條。可以說，萬達的發展深度影響著中國房地產市場，和N多城市的商業中心發展。物業租售、自有商家品牌、住宅、酒店、寫字樓、商業物業、商業管理運營公司、規劃設計團隊等等。那么，萬達迅速拓展的核心模式到底是什么呢?

萬達在商業地產的殺手锏核心就是訂單式地產，萬達就是憑借著訂單式迅速在全國開疆擴土的。什么叫訂單地產?就是地產商和品牌商家簽訂聯合拓展協議，也就是“一榮俱榮一損俱損”的模式。萬達走到哪里，這些品牌(比較初全是跨國品牌)跟到哪里開店，像后來的華潤系、凱德系、中糧系、深國投系都有訂單地產的影子，這也是所謂的成熟商業地產模式的滾動復制。

這種模式在早期確實備受追捧，但是隨著商業的發展，背后的問題卻愈演愈烈，直接導致的后果就是招商越來越難。商業的同質化日趨加重，很多品牌在比較后直接表示不再跟風了。因為他們不能做到或承受一個城市有自己的十幾二十幾家店，這在商業輻射上和品牌經營上是行不通的。

不過，萬達有自己的過河梯。2006年，萬達集團成立了自己的酒店管理公司;2007年5月，萬達旗下的零售企業萬千百貨也正式成立，萬達也成為中國商業地產行業第一個涉足此行業的公司;2008年9月22日，萬達正式入駐北京，這是萬達集團從一個地方強勢商業集團成為全國強勢商業集團的開始。

2012年，萬達以26億美元成功收購了美國院線AMC，成為全球規模比較大的電影院線運營商，可以說是萬達向文化產業邁進的第一步。有人說，王健林之所以能夠成為中國大陸地區首富，而其旗下的娛樂文化業務功不可沒。的確，在發展文化旅游產業方面他是有著自己的一套想法。為尋找新發展空間和利潤增長點，他將文化和旅游產業作為企業新的重點發展方向，成為全國比較大的文化和旅游投資企業。2012年，萬達集團成立萬達文化產業集團。

當然，他的腳步并未止于此。在文化與旅游產業取得了可喜的成就后，他又開始進軍互聯網金融。2015年，萬達注資100億元成立了萬達金融集團。到2016年1月，萬達集團發布2015年度經營業績，萬達金融集團收入208.9億元，完成全年計劃的697%。

　萬達的立與破

在不斷發展的過程中，企業管理也相當重要。對此，王健林做過這樣的點評：萬達制度的比較大特點是能用，好操作，所有制度為有用而設，不搞形式主義。在萬達，事項、標準、考核、審批流程等等，所有的內容都非常直接，一針見血。企業管理沒有“假大空”，全部落地，實際操作，該遵循什么樣的標準，什么樣的流程，應該達到什么樣的要求，看看制度，就知道怎么處理。而這也體現了萬達制度的內核——并不是要把你捆綁得死死的，而是通過一些標準告訴大家正確做事的方法。

比如萬達商業地產投資制度，10多年前萬達就把投資中可能遇到的各種問題編成商業地產投資100問，5年前合并成商業地產投資50問。這50個問題涉及土地、配套、地下、規劃、稅費等方方面面。萬達去一個地方發展項目，要求把這50個問題全部搞清楚，比如土地是否七通一平、地下有沒有障礙物、配套全不全、當地的建設成本如何、人工成本多少等等。對此，王健林要求，這些問題必須用數字回答，不能說個大概。

此外，王健林把萬達不同情形的漲薪也全部寫在制度里。他曾說，萬達的制度與其說是一種行為規范，一種約束，倒不如說是一個行為指南，是企業發展的指引。既清晰，又可實際操作，這就是是產品思維的內核。王健林認為，企業越大，越需要簡單可操作的制度規范、流程。如果還是要拐十八個彎才說到點子上，企業往前走真的挺難。據說在萬達，制度每兩年修訂一次，已經成了一個傳統。因為，萬達是一列高速發展的列車，任何一個環節如果跟不上萬達列車的發展，都必須修正或者淘汰。

然而，能夠把制度遵循的如此認真的王健林，卻總是認為“朝九晚五的人生不精彩”。他覺得“不管是經商、做科研，還是繪畫，總要給自己設立一個比較遠大的目標并為之去奮斗。不然平平淡淡過一生，實在沒有意義”。

在被問及他勤奮后的動力到底是個人的理想還是對財富的追求時，他表示，初期的目標就是想要過得好一點，后來就想把公司做好，讓萬達走出大連在全中國發展。之后就有了更宏偉的愿景，要把萬達做成國際化的公司，在不同的人生階段，目標是不同的。

“只要是好東西，在中國就不愁沒市場”，他王健林以實際行動證明了這個道理。無論是做商業地產還是旅游業，是文化創意還是互聯網金融，王健林始終都在堅守著他敢想敢干、敢為天下先的“冒險家”精神。在他的帶領下，萬達這艘巨輪，何以不駛向更遠方呢?

（文章來源：《金融理財》 作者：邵萍）