“將來總有一天，出于某種因素，每個人都會有退休的時分。當公司狀況良好并且運營正常時，我會退休的。”3年前，現已71歲的侯為貴穿戴他喜歡的淺藍色襯衣、藏藍色夾克出如今中興通訊的換屆推舉上，身形清瘦但精神仍然豐滿，其時他現已向外界釋放出了退休的志愿。

1月7日晚間，中興通訊的一紙布告正式宣告了侯為貴作為“中興梢公”年代的完畢——擔任中興通訊董事長12年的侯為貴表明不再參選新一屆董事會，新的人選將于3月份推舉宣告。

從 1985年深圳一處雜草叢生的簡便房內開端創業，侯為貴堅持了30年，完整地閱歷了我國通訊技能從落后到興起，再到趕超的進程。“從前看過侯創業時的一張相片，十幾個人住在一個工棚里，煮一盆菜圍在一同就餐，作為我國變革開放以來榜首代的創業者和公司家，侯為貴無疑是為我國通訊職業做出了無窮貢獻的。”通訊專家項立剛對《榜首財經日報》說。

關于將來，侯為貴表明，不在其位就不再參加，也不需要參加了， “我本年就要75了，人生總要有不相同的期間。”

“但事實上，沒到正式退休的那一刻，董事長是閑不下來的，上個月他還去了一趟海外，到公司的海外駐點走了一圈。”中興內部人士利樂(化名)告訴記者。

　不相同的創一代

1981年，正值變革開放前期，作為航天691廠技能科長、技能專家的侯為貴被遴派前往美國擔任技能和設備引入。1985年，43歲的侯為貴來到深圳，創辦了深圳中興半導公司，由航天691廠和運興香港電子公司及別的一家國有公司三家聯合出資，這即是中興通訊的前身。

創建前期的中興，和大多數我國公司相同，運營著“三來一補”事務。80年代末、90年代初，起步中的我國通訊職業炙手可熱。侯為貴也在探索測驗中發現了通訊設備的商機。

1986年，侯為貴用做貿易掙來的錢建立研制小組，專攻交流機范疇，1989年研制出我國榜首臺具有自主知識產權的數字程控交流機，中興也隨之轉型為通訊設備制造商。到1992年，中興合同銷售額現已突破1億元。

有人說，我國通訊設備商場從一開端即是一個名副其實的國際商場。80年代的“七國八制”，我國通訊商場被國外巨子所獨占，以“無窮中華”——巨龍、大唐、中興、華為為代表的我國公司，與國外巨子一邊學習一邊競賽，總算闖出一方六合。在這個進程中，假如沒有侯為貴作為技能專家的敏銳嗅覺和堅持不懈的研制投入，其時微小的中興是很難爭得立錐之地的。

前10年的開展，讓中興在商場上站穩了腳跟，也在產權形式進步行了立異。1993年，侯為貴推動了中興榜首次產權變革，與30多名自然人組建了民營公司中興維先通;與691廠、深圳廣宇工業合資建立了中興新通訊，兩家國有公司控股51%，維先通占股份49%，并由后者承擔運營職責，侯為貴出任總經理。

這一舉措創始了國內“國有控股，授權運營”的混合經濟形式，也奠定了中興今后的開展基礎。

實際上，出生于1941年的侯為貴，和聯想的柳傳志、長虹的倪潤峰、華為的任正非、萬向的魯冠球這些聲名遠播的公司家同歸于一代人，不相同的是，在榜首代公司家集體中，侯為貴幾乎是比較低沉的，鮮有采訪及內部說話流出。

“這和侯總的身世布景有關系，他做過教師，有讀書人的儉樸和務實。”利樂說。

侯為貴也曾說自個是一個不善于在大眾場合表達的人，“我的性情內向一點，這不必定是優點，關于辦理公司來講，也不必定是比較佳的，但辦理公司各有各的招數，比較后看的是結果。”

“他不像任正非，任正非有一點‘酒肉穿腸過’的感受，侯為貴有點像‘道’，許多時分他茹素，在修行。”一名曾在中興任職多年的離任老職工王安(化名)如是評估侯為貴。

“我榜首次跟侯總觸摸是在1992年頭，他戴著一副黑色眼鏡，有長者的和顏悅色，跟任正非那種高高在上的威嚴感不相同。侯總和職工之間是一種咨詢式的交流：你看看這個如何啊?你有啥主意啊?都能夠談。他為人十分大度，不錙銖必較，發火的時分也不會大聲吼叫。” 另一名在中興、華為均任職過的人士對記者說。

“秀才”和“兵”

“一個杰出的公司總體上的體現，是能把握好盈余才干和開展速度之間的平衡。中興通訊間隔杰出的公司還有一些間隔，但咱們會朝著這個方向盡力。出資者和股民期望公司的成績每個月都在上升，但他們更多看到的仍然是短期利益，作為公司的決議方案者和辦理者，不能只管當期贏利而忽略長時刻開展。”在侯為貴的眾多決議方案發言中，平衡是一個被提及頻率十分高的詞。

在侯為貴看來，假如領導者只思考五年今后如何，如今就要賠著做五年，這必定不可，公司這么運營，股民必定要拿腳投票。從投入到產出，三年的時刻我們還能接受，假如超越五年，一般公司很難接受。這種事做多了，公司就活不下去了，能把握好公司的長時刻戰略開展和當期運營的平衡，即是個對比好的運營者。

“侯總的個性對比務實、穩健，不像任正非敢‘賭’由于假如賭輸了，也許結果就跟大唐相同，大唐賭TD，就沒有賭贏。”王安說。

事實上，不僅僅是內部職工，同行、供貨商以及合作伙伴都會常常把中興和華為拿來做對比，畢竟兩家公司的創始人有太多的相似之處：年紀相差無幾，都在80年代挑選了創業，都挑選了電信范疇，事務高度重合。

但從辦理個性上看，侯為貴和任正非卻各自有著明顯的特色。

侯為貴上學時是尖子生，結業后教了兩年書，后來進入691廠，從技能工人到車間主任，再到技能科長，始終是廠里技能水平比較高的專家，并且一干即是20多年。他歸于典型的知識分子類型，穩健，很少有過激行動。相較之下，任正非盡管身世于知識分子家庭，但當過兵，軍旅生計在他身上打下了深入的痕跡，因此他也把很強的武士氣質植入到華為傍邊，比方肯定的遵守、履行，超高的作業強度，狼性精神等，在運營上也勇于冒險，不循慣例。

“任正非武士身世，對過往那個年代的崇奉也罷、崇拜也罷，造就了勇于大手筆去戰役的個性。比方說華為的股市，有分紅的權力沒有投票的權力，在深圳特區這么做是能夠的，但從全國范圍來看，沒有第二家。所以他做了許多立異，關于不是必勝的事，情愿賭的性情在任正非身上暴露無遺。”王安對《榜首財經日報》說，而作為工程師身世的侯為貴對比著重交流，為人寬恕，著重閱歷。

前中興高檔副總裁何士友是這么描繪他所知道的侯為貴和任正非的：“1992年我初度觸摸侯總的時分，就感受他像國有公司的廠長，一個老工程師的感受，對人對比慈和友愛，對比著重人性化的一面。而任正非主導的華為則徹底依照軍事化的方法辦理人，賞罰分明。”

在王安看來，侯為貴這種個性的正式建立也許是在中興閱歷“小靈通事件”今后。

“中興在2002、2003年的時分有一個轉型，其時中興做小靈通格外成功，超越了UT斯達康，小靈通一會兒把公司給救活了，從那時起中興才開端做手機。”在王安看來，其時中興的手機事務讓華為都直稱仰慕，但也即是在那段時刻后，中興與華為的距離逐漸被拉開了。

“比較早的時分，兩家的距離底子沒有，一個100億，一個80億，底子在一個水平上，可是從2004年今后，中興與華為的距離越來越大，一開端華為是中興的1.5倍、2倍、2.5倍，到如今差不多3倍。”王安以為，底子的因素也許在于侯總作為辦理者愈加注重運營的現金流。

中興、華為的距離拉開即是從做小靈通開端的，中興嘗到了賺快錢甜頭。還有一個因素是3G技能道路的挑選，WCDMA和CDMA，中興挑選了CDMA，但技能先進的CDMA本錢高，反而商場體現不如華為挑選的WCDMA。

“華為在前期的時分聚集是在固網上，由于那時分手機的才干還沒有做起來，我們仍是做有線、路由、交流為主。2004年今后，華為變得愈加注重技能研制投入;中興則愈加務實，注重現金流;技能道路上，中興挑選了CDMA，華為挑選了WCDMA，但CDMA后來被高通也拋棄掉了，授權費各方面本錢都很高，所以無法進行大規模遍及，WCDMA專利渙散，便利我們構成穿插專利，很快本錢就能降下來，華為抓住了這個時機。”

不過王安也以為，技能僅僅一種兵器，究其底子仍是公司策略致使的。“一個是激進型，一個是穩健型的，兩個公司創始人的性情決定了他們去找啥樣的人、找啥樣的研制人員。中興上一任總裁是南京郵電學院教師，身上有書卷氣，所以他會以為CDMA即是好，但好技能在商業上卻不必定能成功。比較簡略的比如是摩托羅拉的依星方案，它方案發射28顆衛星，就再也不必布網了，這個主意是好的，但被本錢拖累了。”

關于這個疑問，項立剛對本報記者表明，他從前也和侯為貴聊過，“我說為啥你看一些東西比華為準但后來又被超越了，侯為貴說我不是比華為準，我是跟蹤了許多東西，一看到這個時機十分大，我就發力，一看到時機不大，逐漸就拋棄了。”

從侯的答復中，項立剛說能夠看出其與任正非的不相同：任正非是武士身世，力出一孔，這即是武士的個性。侯為貴即是對比溫文，相對對比均衡。“所以在中興作業，壓力相對華為也小一些。”項立剛說。

王安表明，這兩種個性都有自個明顯的特色：中興沉穩有余，進步缺少;華為揮斥方遒。不過這種求穩的個性盡管讓中興全部公司都變得老成持重，也許沒有啥太大的銳氣，但也協助公司渡過了眾多難關。“2009年以來許多同職業公司現已不見了，而中興、華為在全世界站住了腳，也不容易，這點職工的感受格外深。”

　堅持與變革

私下里，侯為貴也遵循了“國企老廠長”的低沉、儉樸個性，乃至有點過火傳統。

盡管在商場奔馳，但私底下的侯為貴有幾個習氣是雷打不動的：飛機上看書、堅持坐經濟艙和愛運動。

“侯總出國的時分底子上是坐經濟艙，不是說公司承擔不起這點錢，畢竟僅僅幾萬塊錢，但他仍是要堅持坐經濟艙;還有出國訪問時必定要去對比艱苦當地視察下，和職工吃頓便飯;不必電腦工作，上傳下達是打紙質陳述。也許一方面是要給下屬做表率，一方面也是那個年代的人養成的習氣。”王安對本報記者說。

利樂也泄漏，侯總沒有專屬的秘書，他身邊的行政秘書仍是曾經當過保安的，如今有點警衛的意思。

“有一次我聽高曉峰講他爺爺，吃完飯還拿饅頭片把碗給擦了一遍，擦潔凈了，水一沖就行了，這不像平常在家里，在外面多少你還得留點兒面。但侯為貴就有點這么，出差的時分常常讓人帶著電飯煲，帶點米，在賓館里邊煮粥，他不是百分之百的素食主義者，但我知道他很少吃肉。”王安對記者說。

“侯為貴是老一輩的創業者、公司家，和如今的年青創業者不相同，如今的創業者許多都是20多歲，大學結業，拿到出資去創業。侯為貴是先在國企作業了二十幾年，當上了小領導，四十幾歲又出來在深圳開端創業。他剛開端創業的時分做啥我不知道，但從前看過他們一張相片，二十幾個人住在一個工棚里，煮一盆菜圍在一同就餐。他做電子表、電風扇，在不斷探索測驗的進程中找到一個時機，做通訊設備。”項立剛說，作為老一代的創業者，侯為貴是十分成功的，不能說他和華為有距離就不成功，他也是為我國的通訊職業做出了無窮貢獻，1000億也是很牛的。

業界有人評估侯為貴和任正非的個性說，侯為貴是一個典型的東方公司家，只不過他是一個傾向于學習西方公司閱歷的東方公司家;而任正非則更挨近西方公司家的特色，只不過他是一個對我國環境有深入理解的西方公司家。侯為貴的言語才干和講演才干和他的性情相同，溫文、穩健，盡管缺少任正非的偏執、尖銳、思辨的矛頭，可是卻以其中庸而深入的道理，影響著中興的氣候。

事實上，通訊職業這幾年發生著翻天覆地的改變，運營商的網絡基礎設施開端在彼此間同享，歐美運營商不斷聚合，傳統公司及其商業形式正在被新生力量挑戰和推翻，一起它們也也許被敏捷更新的、更有活力的形式與產品所代替。

一向“求穩”的侯為貴，此刻也不得不從頭審視自個多年來堅持“穩健、平衡”的行事個性，思考以變制變。他在內部說話中說，這種情況下，假如堅守電信業或許還能贏得一席之地，但假如堅守傳統的電信思想，那么，將來也許會落花流水。

“這一點也是公司真實知道到了疑問。”利樂說。

閱歷了2014年的巨虧今后，侯為貴在中興的戰略、組織和人事進步行了嚴重調整。中興內部比較高決議方案機構經委會宣告建立終端事業部，獨立運營，并將政企網提升為公司二級運營單位，一起對“少壯派”曾學忠等委以重擔，70后的曾學忠變成中興終端事務的擔任人，要知道，此前終端在中興的事務占比中被寄望到達50% 以上。

這意味著，中興2C商場的變革重擔被放在了一個更挨近消費者、具有互聯網思想的年青人身上，這在中興的歷史上并不多見。或許，這也是侯為貴在卸職前，為堅持了30多年“穩健”個性的中興基因改造埋下的一個主要伏筆。