這個家族與企業傳奇故事的創始人是托馬斯約翰沃森。他從一個一文不名的鄉下人，靠推銷起家，一手把IBM這個當初生產磅秤、屠刀和穿孔機的小公司發展為世界超一流的硬件公司。他的長子小托馬斯沃森繼承了父業，引領世界的信息革命。隨后是一系列的職業經理人傳承這個故事的傳奇，從郭士納到彭明盛再到羅睿蘭，一路傳奇。

或許，IBM的廣告詞“無論是一小步，還是一大步，總是帶動世界的腳步”比較能表達IBM的日日進步，帶領世界IT行業前進的形象。我們有必要分析沃森家族是怎樣成功傳承到成功隱身的，有必要分析傳奇背后的成功要素對中國家族企業甚至是中國企業的借鑒與指導作用。 父與子

從百年歷史看，IBM百年傳承可以分成三個階段：第一階段老沃森創立IBM公司;第二階段，小沃森把IBM公司做成偉大的公司;第三階段，郭士納等職業經理人不斷變革保持并發展IBM

IBM公司太有名、太傳奇,人類科技史上許多偉大的創新和發明，都出自IBM之手。比如第一臺印刷制表機、第一臺打字機、第一個成功商用的電子計算器、第一臺磁硬盤驅動器、第一個動態隨機存儲器(DRAM)、人工智能的第一個范例、第一臺采用集成電路的計算機、第一個條形碼、第一臺激光打印機，在地球人登上月球，分形幾何研究都看到IBM的身影。在IBM發展的100年歷史上，曾經有5人獲得諾貝爾獎，6人獲得圖靈獎。現在，IBM依然是世界上比較大的服務公司、第二大軟件公司、第二大數據庫公司。有當今工業界比較大的實驗室IBM Research，是世界第一專利申請大戶，在2002年時，IBM的研發人員共累積榮獲專利22358項，遠遠超過IT界排名前十一大美國企業所取得的專利總和，這11家IT強手包括：惠普、英特爾、Sun、微軟、戴爾等。2014年公布的美國專利獲得量年度排名中，IBM連續22年排名第一。它還是世界上比較大的開源的Linux服務器生產廠商。IBM公司今后的總目標是使公司成為全面提供網絡系統硬件、軟件、系統服務等全方位服務的國際超級網絡產品公司。

從家族傳承看，沃森家族企業的傳承與中國家族企業傳承的四個階段很相似：小沃森在家族企業工作卻得不到認同，離開家族企業充分發揮個人能力，回到家族企業與父親爭取權力;獨當一面后卻失去了父親。和中國富二代一樣，小沃森有一位有權有勢的父親，但一開始總是遭遇失敗，可能是因為他覺得自己完全被這位老人的光環遮蔽了。他在學校的成績很糟糕，高中時轉了兩次學，直到19歲才畢業;高中成績很差，在父母的干預下才被布朗大學錄取;畢業后找不到工作。

在自家公司工作后，父子沖突與分歧不斷。主要集中在兩代人不同的管理理念上，比如老沃森不愿貸款，怕背債，但IBM特有的租賃服務模式又對資金有很大需求;基于老沃森年輕時在NCR的經歷不愿和政府就壟斷達成協議;不愿放棄他成功的基石—打孔卡為主的產品主線;不愿將公司交給長子小沃森掌管。盡管父子為公司的每一個細節爭吵不斷，但他們又是一對讓人尊敬的組合。小沃森從父親那里學到了管理公司必須用到的重要知識，學會高度重視公司的銷售隊伍，給他們提供獎勵;學會要為未來考慮，盡管公司發展會出現高峰和低谷，仍應堅持對那些公司長期發展有利的事情;還學會尊重別人，比如在公司實行門戶開放政策，讓員工直接到高層投訴，還制定就業保障政策和不隨意裁員政策等，這些都使IBM公司獲得巨額利潤?？傊赣H創立公司，兒子改進;父親給兒子創造一個平臺，兒子傳承并創新。

到1956年5月，老沃森正式將IBM的權力之柄移交給小沃森時，父與子握手的鏡頭出現在《紐約時報》上，代表IBM公司新的時代，也代表IBM從機械時代走向電子時代。1956年底，小沃森召開高層經理會議，制定了著名的威廉斯堡計劃，決定投資發展計算機，并請來馮諾伊曼做顧問，這個計劃使IBM在20世紀帶領世界走入了大型計算機時代和PC時代。到1961年時，小沃森仍未止步，而是領導了一場足以載入史冊的“驚天豪賭”：投入50億美元、 6萬名員工、5個新工廠進行兼容機“IBM 360系統”的研制與開發。小沃森比較終成了這場賭局的贏家—1964年4月7日，“IBM 360系統”橫空出世。在《從優秀到卓越》的作者柯林斯看來，IBM 360系統、福特的T型車、波音公司的第一架客機707，是有史以來比較偉大的三項商業成就。這之后，IBM進一步確立了在大型機領域的霸主地位。在小沃森執掌IBM的20年里，IBM的平均年增長率高達30%，這在世界上可能是絕無僅有的，他的父親也沒有做到這一點。

小沃森對世界比較大的貢獻，不是將IBM 變成一個非常成功的公司，而是將計算機從政府部門和軍方推廣到民間，將它的功能由科學計算變成商用。這兩條使得計算機得以在公司、學校和各種組織機構中普及起來。2011年，IBM在全球范圍內發起了聲勢浩大的百年慶典宣傳。在一段僅有十幾分鐘的影像中，IBM百年歷程被濃縮成一個個關鍵的成就：機械制表機、原子重排技術、Fortran、RISC、大型機、個人電腦、小型機、深藍、沃森、智慧地球……這里的每一項成就，都產生了遠超公司邊界的深遠影響，也奠定了這家偉大公司的地位。除了前后部分貢獻外，比較大部分的成就產生于小沃森領導時期的IBM。

IBM傳承第一個值得我們學習與借鑒的是，不僅把創新作為公司傳承的基因，而且要把創新與資本有機結合。我們知道，機械革命從300年前開始到第二次世界大戰結束，一般認為其高峰是19世紀末期。當時很多人認為機械可以代替一切，就如同今天不少人認為計算機可以代替一切一樣。第二次世界大戰成為機械時代和電子時代的分水嶺。英國在二戰后恢復它的機械工業，它做到了，但落伍了。而一片焦土的日本，被美國炸成一片焦土，已經沒剩下什么工業基礎，只得另起爐灶，發展電子工業，結果成為了西方世界中的佼佼者。二戰后，IBM也面臨這類選擇，是繼續發展它的電動機械制表機，還是發展新興的電子工業。恰恰是小沃森堅持電子工業是今后的發展趨勢，從此IBM開始領導世界電子技術革命的浪潮。如果說IBM 在上一次的機械革命中不過是一個幸運的追隨者，那么它在從二戰結束開始的電子技術革命中完全是一位領導者。IBM 百年來在歷次技術革命中得以生存和發展，自有其生存之道。迄今為止，它成功地完成了兩次重大的轉型，從機械制造到計算機制造，再從計算機制造到服務。

20年前，在中關村，一直流傳著“三個企業家找到三個科學家，成就三個知名企業”的經典故事：柳傳志找到倪光南，開發出了聯想式漢卡，成就了聯想公司;張玉峰找到王選，開發出了方正激光照排系統，成就了方正公司;萬潤南找到了王輯志，開發出了四通打字機，成就了四通公司。而在今天，倪光南和王輯志早已出局，王選在歷經“逼宮事件”之后，也已經淡出了。中關村變成了商人街，已經沒有科學家的位置了。

特別有必要回看20年前聯想的倪柳之爭。我們不是重新評價兩位受國民尊重的科學家與企業家的對錯得失，而是反思中國偉大的公司的本質是什么?從“柳倪之爭”一開始，媒體就把這解讀為“市場派”與“技術派”之爭，是企業家與科學家之爭，也可以說是以代銷、貼牌代工、組裝為特征的中國制造與通過模仿、模仿創新走向自主創新中國創造之爭。

“倪柳之爭”的勝負不論對國家、對企業、對個人都不是真正意義的勝負。市場派的勝利、企業家的勝利、中國制造的勝利，同時也是技術派的失敗、科學家的失敗、中國創造的失敗?；赝麣v史，決定勝負的不是市場派與技術派，而是政府派。政府決定了技術派、科學家出局，同時也決定了政府產業戰略選擇的失敗?；蛟S當時中國太窮，中國的領導人以GDP為導向，具體體現在選擇企業家放棄科學家，或許這種選擇在當時無可避免。但20年過去了，倪柳之爭的結果是，一方面聯想通過整合IBM PC業務成為全球PC之王(這是在智能手機與平板電腦超越PC機背景下的PC之王，是從2012年世界PC機銷售逐年下降背景之下的王)，成功地從一家中國公司轉型為一家世界型公司;另一方面，也導致了中國高科技企業比較終滑向代工廠商的地位，IT業被固化在產業鏈下游，比較終導致的是中國IT產業只有高速的經濟增長而無實質性的產業升級。

我認為，或許20年前“市場派”與“技術派”之爭有存在的合理性，20年后的今天，市場派就是技術派，技術派就是市場派?？萍紕撔卤举|就是科技基因與資本基因結合的產物。正如美國《華盛頓郵報》記者在造訪“車庫咖啡”后在其撰寫的《美國人應該真正害怕中國什么》一文中所指出的那樣：中國比較值得美國人害怕的事情，是中國人發現了美國的秘密—科技和資本的結合。

在中國這個計劃經濟統治幾十年的國度里，走出體制，準確說，走到體制邊創業，成就今天的聯想，這無疑是了不起的。但是，站在經濟全球化的視角，站在經濟全球競爭的角度看，我們的企業，特別從中科院走出來的企業不具有創新的基因，是不可能持續發展的。我想，我們的院士要向美國諾貝爾獎獲得者肖克利及其八位學生學習，創辦肖克利晶體管，或者創辦仙童、英特爾等眾多偉大的公司。我們的企業家也要向小沃森學習，請馮諾依曼這些科學家改造自己的公司。 從“家天下”到“公天下”

IBM成功傳承的第二個值得中國家族企業傳承學習的是科學與民主管理。我們時時、處處可以看到中國許多家族企業老板在企業做到一定規模后，自信心膨脹，自大而目空一切，獨斷專行，唯我獨尊，企業成功都是自己的，失敗都是下屬執行不力造成的。實際上，老沃森以專權和個人魅力帶領IBM走過創業期，導致了一些管理、發展盲點，阻礙了高級管理人才的發展。當小沃森接手IBM后，意識到父親的管理方法不能適應越來越大的IBM和以后發展的要求。在小沃森的領導下，IBM人員逐步建立起一套完整的組織架構和專業化的管理方法，包括如何作計劃和制定業務政策。而正是從這次管理轉型開始，小沃森的放權和建立符合世界級大企業規模的組織架構和管理規范，使IBM走上了現代企業之路。這樣的改變讓每個員工，尤其是高級管理人員，可以更大程度地發揮他們的作用，也促進他們的成長，比較終為IBM培養大量合格的職業經理人和接班人。

沃森家族的傳承傳奇第三個值得我們學習與借鑒的是，家族企業傳承可以傳子，更可傳賢，比較終把“家天下”變為“公天下”。從百年歷史看，IBM百年傳承可以分成三個階段：第一階段老沃森創立IBM公司;第二階段，小沃森把IBM公司做成偉大的公司;第三階段，郭士納等職業經理人不斷變革保持并發展IBM。小沃森在年富力強的56歲就決定放棄CEO崗位，淡出了IBM的經營。自70年代起，隨著小沃森的退隱和兄弟姐妹的離世，沃森家族逐漸消失在IBM帝國身后。目前，沃森家族基本退出了對IBM的管理，只剩下小沃森的兒子托馬斯約翰沃森三世負責管理家族基金。小沃森的女兒蘇珊是目前沃森家族中在IBM任職的家族成員，1983年作為程序員加入IBM，1997年被任命為網絡和個人電腦業務總經理，如今擔任IBM TeleWeb Transformation副總裁，負責IBM集團網站和在線商務。如果說，老沃森是IBM公司的創業一代、小沃森是創二代，那么郭士納職業經理人則是創業的新一代。1971年后，IBM開啟了真正意義上的職業經理人時代，使IBM公司從家族企業轉型成為一家真正意義上由職業經理人管理的公眾公司。

沃森家族與IBM傳承傳奇第四個值得我們學習與借鑒的是，IBM百年傳承史就是人才的發現史。我們常常看到中國家族企業老板聽不得半點不同意見，否則就對那些持不同意見者進行打壓，優秀人才無法在家族企業施展才干。而IBM不同，如果在IBM做一個民意調查，誰是對IBM貢獻比較大的人，那么除了沃森父子外，一定是路易斯郭士納(Louis Gerstner)。1993年，從未在IBM工作過的郭士納臨危受命，出任IBM的首席執行官。1995年，郭士納首次提出“以網絡為中心的計算”(簡稱NCC)，他認為網絡時代是IBM重新崛起的比較好契機，并成功地幫IBM完成了從一個計算機硬件制造公司到一個以服務和軟件為核心的服務性公司的轉變，復興了這個百年老店，開創了IBM 的十年持續發展。自從郭士納掌權IBM以來，公司的股票上漲了1200%。

從2012年開始，羅睿蘭接任彭明盛，成為這家擁有百年歷史的IT巨擘的首位女掌門。羅睿蘭曾說，我不相信必然，從不認為事情必然是怎樣，結果必然是怎樣。不管你身處何種行業，比較后會逐漸商品化，因此你必須堅持向更高價值的領域邁進，樂于改變。或許正是她這種勇于改變、樂于改變的心態，與正在轉型中的IBM不謀而合。

郭士納的接班人彭明盛在2008年第一次正式提出“智慧的地球”(Smarter Planet)戰略。隨著“智慧的地球”戰略的提出，IBM又開始了一次堅定的轉型。依據彭明盛的構想，人類可以把感應器嵌入和裝備到電網、鐵路、橋梁、隧道、公路、建筑、供水系統、大壩、油氣管道、河流、武器甚至太空等各種物體中，并且被普遍連接，形成一個“物聯網”。通過超級計算機和云計算將“物聯網”整合起來，可實現人類社會與物理系統的整合，實體基礎設施和信息基礎設施正在形成統一的智慧全球基礎設施。