北京的“兩會”還在開著，季節的春天已然到來，但中國的家具行業似乎無法“淡定”地走進“春天里”。進入后經濟危機時代，來自市場面和政策面的雙重“擠壓”，正在使家具企業集體苦惱：一方面是需求尚未回暖，卻伴之以通脹的跑步來臨，一方面是貨幣政策轉向緊縮，還伴之以樓市的持續打壓，市場前景殊難料斷。莫非，喊了多年的“行業洗牌”，這次真的“狼來了”?

倘若真的“狼來了”，誰會成為第一批被清洗出局的輸家?誰又會在規則的重構中，掌控更大話語權、網羅更多資源、占據更大版圖，成為市場重新洗牌的大贏家?

因此時下，探尋成功者的“制勝之道”，似乎比追索市場的一個個壞消息來得更切實際、更合時宜些。縱觀家具行業之現狀，毫無疑問，倘若“狼”真的來了，三種類型的企業下場會迥然不同：那些只圖一時酣暢，誰的產品好賣、哪一類產品好賣就“仿”誰，沒有價值追求和目標信念，只注重“術”層面的投機與取巧的企業，一定會倒在第一梯隊并不被任何人同情;那些不但在“術”層面能靈活機變，而且在產品模式、營銷模式、團隊模式等“法”的層面有所建樹的，一定可以走得更遠，但不排除有些也會倒在第二、第三梯隊里而令人惋惜;只有那些既懂“術”和“法”，同時更懂得“道”，具備“謀定大局”的能力，能夠掌握行業變化的趨勢和規律，從而以大境界、大智慧順應和掌控局勢者，才能在市場的洗禮中強者恒強、淡定從容并一路笑到比較后。

一個客觀的評價是：中國家具企業數以萬計的龐大數量成就了家具“世界工廠”，成就了家具“第一輸出國”。但毫不客氣地說，全國多如牛毛的企業中，好“術”者或占去五成有余，擅“法”者不足三成，擅“法”而又得“道”者，更是不足兩成了。因此，全行業在走過由小到大的歷史階段后，必須走上由大到強、由亂而治的新里程。鎖定行業內一批標桿式的企業楷模，大力發掘和推崇一些成功企業的“制勝之道”，成為一件非常有意義的事情。

說到此，不由得想起一個名字、一家企業，那就是聯邦。從當初一張“聯邦椅”的名動江湖，到如今在理念、戰略、技術、市場規模、商業模式都為同行所津津樂道的領軍式企業，其一貫硬朗有序的“制勝之道”，值得同行一一窺探。

聯邦產品之道：關注生活，設計生活

眾所周知，當今美國是全球比較擅長培育大眾消費品強勢企業和品牌的國家。而有國內知名企業戰略專家研究對比中美大企業競爭力后發現，美國著名消費品牌的成功，不在于中國人所習慣理解的宏大戰略設計，反而在于回歸到消費者需求的根本。這個比較樸實的原理，在一個浮躁的時代里，卻是企業比較難以堅守的經營理念。

幸運的是，誕生于上世紀80年代中期的聯邦，從一開始就力求擺脫家具“低端”和“復制”的誘惑，回歸消費本源，追求原創設計，打造自主品牌，并一直堅守至今。這一點，是行業公認的。與其說一張實木“聯邦椅”成就了聯邦的起飛，倒不如說聯邦的創業者從一開始就選擇了一個正確的起飛姿勢和正確的起飛原點。這個正確的起飛姿勢就叫做“原創設計”，而正確的起飛原點就是“生活”。其實早在“聯邦椅”之前，聯邦就憑清涼的“藤椅”產品聞名鄉里了。而那，也是成功于對生活的關注和對需求的體貼，解決了南方天氣居家悶熱的大問題。

一張沙發，若單從沙發這個物的概念和表象來考慮，再有創造力的人也只能做出材質不同、裝飾繁簡之分。但若從人體坐的方式、坐的形態入手，從居住方式、背景和人文環境方面去研究，那就會產生很多思路了。從風靡大江南北的“聯邦椅”誕生那刻開始，聯邦人似乎已經找到了產品成功之道，那就是堅持原創，而且清醒地認識到：家具原創絕不是簡單的一種物的設計，而是“創造一種更為合理的生活方式”。應當說，聯邦是國內比較早讀懂“設計的目的是人而不是產品”這句話的少數家具企業之一。

歷經一代又一代的產品更替、一次又一次的市場洗禮，如今的聯邦產品研發，早已走過了單一產品系列、單一生活風格的設計階段，而全面走向了設計市場、設計價格、設計消費群體、設計消費文化、設計多姿多彩居家生活方式的新高度。

聯邦市場之道：多產品線的品牌擴張

如今的國內家具流通業巨頭，如紅星、居然、吉盛偉邦等，在進行新店招商時，“對付”一般的品牌總能按常規清晰地找到準確的家具板塊分類，并給予相應的樓層位置安排。唯獨碰到聯邦，總會碰到一個頭疼的難題，那就是到底將聯邦安排到什么樓層位置?到底是將聯邦歸為實木類品牌，還是板式類品牌?還是軟體類品牌?又到底將聯邦產品歸位為現代、后現代產品還是古典、后古典產品?其實，這涉及到對聯邦“多產品線品牌擴張”市場之道的了解問題。

“多產品線品牌擴張”的市場策略，正是聯邦根植東方人居哲學文化和鎖定中產消費這個大市場，再進行細分市場需求滿足、做大市場份額蛋糕，打造與眾不同的產品“結構力”的關鍵所在。有心的人會發現，自從1999年“廣州聯邦家居廣場”開業之后，聯邦的推廣訴求更多的已從“家私”轉為“家居”，雖是一字之差，背后卻有大文章：這就是聯邦已從賣成套家私走向賣“整體家居”，進而走向賣家居空間的“一站式解決方案”。為了支撐這個營銷概念的實現，聯邦產品的“相關多元化戰略”已浮出水面，那就是：走品牌多系列的道路，賣好木家具;走整合營運商道路，賣好關聯互補的相關多元化產品，持續深化獨特的盈利模式。

時至今天，聯邦富有“結構力”的“多產品線品牌擴張”戰略已恢宏成型：不但在木家具領域形成了風格差異化、價格梯次化、品項家族化的8大產品系列方陣，而且在軟體領域培植出了可力拼同類主流市場的聯邦·米尼沙發和聯邦·夢斐思床墊，同時在收納功能的柜類定制領域、在居家軟裝飾品領域，又分別擁有產品熱賣全國的聯邦·高登壁柜、聯邦·寶達地毯專業品牌。具備如此強大齊全、豐富專業的產品陣容，又能在品類互補方面具備如此的跨界整合能力，這在國內家具企業中，實難找出第二個可以媲美匹敵的例子。

如今聯邦的全國銷售商們，在聯邦自成體系的“多產品線品牌擴張”戰略中，可以根據不同的區域市場特征，享受充分的商品組合自由度，實施不同的市場細分策略，或單系列專賣，或多系列組團作戰，從而比較大限度地規避或攤薄風險，并能以多而專的特殊優勢，實現更大的市場占有。

聯邦產業之道：打通制造與商業價值鏈

國內的家具企業，尤其是早期的家具企業，一般分工屬性比較單一，以專注于產業鏈的某一領域居多。比如要么是制造商，要么是銷售商，要么是流通商，要么是專為上述領域提供上下游服務的設備材料商、物流服務商等，鮮有打通多領域“撈過界”發展的。而聯邦自上世紀90年代以來，便開始發力推動制造與商業結合的模式，使聯邦從締造產業品牌，延伸到締造商業品牌，形成制造與商業結合的發展模式。這樣的模式，使聯邦很早就擺脫了只是局限于產品優秀的企業運作，進入商業營銷創新的廣闊天地。

從90年代初比較早在行業內提出“營銷共同體”理論，到90年代中期在廣州、北京、上海、重慶等國內制高點城市以分公司直營的形式建立樣板市場，再到90年代中后期以特許經營的模式在全國大力發展品牌連鎖專賣店，聯邦整整用了上十年的時間搭建了自己的大市場體系，同時也在不斷以自己的創新舉動影響著行業的營銷模式變局。1999年“聯邦家居廣場”商業機構的操盤成功，更是開創了一站式家居服務的全新業態，讓聯邦將品牌創造力和影響力從單純的家具產品，延伸到完整的家居生活，成為“整體家居解決方案”提供商和服務商。至此，從產品優秀到掌控終端，從售賣家具產品到售賣家居生活方案，聯邦所探索的產業價值鏈基本實現打通。至今，聯邦在全國的自營店達60多家，連鎖加盟店達1000多家，基本實現了全部一、二線城市和大部分三線城市的市場覆蓋。聯邦產業品牌與商業品牌相并重、自營體系與加盟體系相結合的產業模式，不僅對聯邦的持續健康快速發展起著關鍵性的作用，而且越來越多地為其他企業所效仿。

聯邦信仰之道：誠信乃百年品牌基石

說起聯邦的企業氣質和品格，業內人士都會不約而同地以“正派”、“正道”或“厚道”溢美之詞來形容，甚至不乏有好心人善意地提醒聯邦是不是太“一根筋”了，如果在很多事情上多一些圓潤世故，便會少吃一些“啞巴虧”。其中一個很著名的例子是，聯邦在早期就曾經為一款電視柜主動連賠了三部彩電，而原因都是因為顧客坐在電視柜上導致電視柜傾側引起。在很多人看來起碼會以顧客“使用不當”為由做些推搪，聯邦卻作為產品設計缺陷的典型案例來反省并立即理賠。早期還有一次跟樓盤做聯合推廣，兩個顧客抽中了“送房子”大獎，可后來合作樓盤爛尾了，聯邦也毫不拖沓，直接比照市場價以現金形式兌現給了顧客。類似的“厚道”例子實在太多了。至于“罵”聯邦太“一根筋”，不懂得炒房產、炒地皮、炒鋼材“浪費”不少發財機會的，那就更司空見慣了。

許多人都把聯邦的六個自然人股東至今二十多年“不散伙”稱為奇跡，但在他們六個人的眼里，這是再自然不過的事。聯邦董事局主席杜澤樺說，跟國外的企業偏重于“資合”不同，中國的企業更講究“信合”，尤其是在企業創始階段。杜澤樺說，“信”有多重含義。一是指相信、信賴;二是指“人言”為“信”，彼此要講誠信、講信用;當然還包括指威信，即企業命令要單一，維護決策權威，在聯邦公眾利益面前，任何個人的利益或委屈都要讓路。

正是基于這些創始人對這些樸素“誠信觀”的信守與發揚，慢慢積淀形成了聯邦“以人為本”、“以誠信為先”、“以創造價值為榮”的企業文化價值觀。許多人一直都不太明白，一向在產品、制度、營銷、管理等方面“不斷創新、超越自我”的聯邦，為什么在涉及到誠信范疇的價值取向時，卻是如此的“迂腐”、“老實”和“一根筋”?其實，這正是聯邦大智若愚、大巧若拙的哲學信仰。

古語云：“索物于暗室者，莫良于火;索道于當世者，莫良于誠” 。聯邦，正以“誠”索道于當世、索道于百年品牌的真諦。