在大多數(shù)人的印象中，商人都是工于心計的，只知道賺錢。但是通過與錢董的面對面溝通，卻一點感受不到其身上有點滴的銅臭味，更多是散發(fā)出的書卷氣息，感染著周圍的每個人，與其交流仿佛是讓筆者的思想在升華。正是錢董這種獨有的文化風格，才善用文化引領(lǐng)企業(yè)在比較短的時間內(nèi)成功實現(xiàn)了超常規(guī)、跨越式的飛速發(fā)展。

　　商海沉浮：勇者創(chuàng)新立潮頭

1995年春，改革開放的春風吹遍中國大地已經(jīng)3年，比起溫州的很多鞋業(yè)廠商來說，紅蜻蜓進入市場的時間并不是很好。錢董剛剛創(chuàng)辦紅蜻蜓時，作為改革開放的前沿陣地----溫州，鞋行企業(yè)已有4300余家，其中不乏如康奈、吉爾達、奧康等佼佼者，而全國鞋企則更多，像森達、富貴鳥等已經(jīng)很有名氣，可以說當時溫州乃至全國的鞋業(yè)市場競爭是異常激烈的。

“這么激烈的市場競爭，你知道沒有點與眾不同的東西是絕對打不過別人的。”紅蜻蜓集團董事長錢金波如是說，他深感到了危機的存在。

但是，機遇與危機同在。錢董并沒有被眼前的困難和壓力所嚇倒，憑著溫州人特有的商業(yè)頭腦，他心懷創(chuàng)業(yè)夢想，開始艱難實施"品牌開路、文化興業(yè)"戰(zhàn)略，以弘揚先進文化和民族文化為已任，立志打造紅蜻蜓文化品牌和特質(zhì)鮮明的企業(yè)文化。

在代理商的選擇上，紅蜻蜓一般實施一縣(市)一店制，在經(jīng)濟較發(fā)達及市場容量大的縣市，則視具體情況來確定代理商和專賣店的數(shù)量。紅蜻蜓將全國分為八大片區(qū)，40多個辦事處。辦事處承擔著對所管專賣店、代理商的管理，品牌在當?shù)匦蜗蟮木S護與提升，各專賣終端的物流配送。

另外，對于鞋業(yè)市場來說，產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)更是搶奪市場的關(guān)鍵手段。紅蜻蜓有一支強大的產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)隊伍，要求每季開發(fā)鞋款500多個，每年向市場上推出新產(chǎn)品近3000款。紅蜻蜓有高效的物流配送中心，分布全國的40多個辦事處是其職能的延續(xù)。

產(chǎn)品開發(fā)中心根據(jù)駐外辦事處及配送中心提供的市場信息組織人員設(shè)計，設(shè)計出的產(chǎn)品要經(jīng)過集團內(nèi)部由營銷及其他方面人士組成的專家小組進行評審，評審的結(jié)果將決定某種鞋款是否生產(chǎn)、產(chǎn)量多大等。

配送中心按照以銷定產(chǎn)與市場預測相結(jié)合的方法安排生產(chǎn)計劃。一方面，當辦事處的訂單傳至配送中心后，中心立即安排生產(chǎn)，做到當天訂單當天安排，并及時將情況反饋給辦事處，做到以銷定產(chǎn);另一方面，根據(jù)專家評審小組預測意見安排生產(chǎn)，確保產(chǎn)品尤其是暢銷產(chǎn)品合理的庫存量。通過以市場為導向，以銷售為中心，組織適銷對路產(chǎn)品，及時滿足供應(yīng)。

生產(chǎn)上，紅蜻蜓引進十多條國際上先進的意大利生產(chǎn)線，在溫州、上海、廣州及成都建立生產(chǎn)基地和采購中心，貼近市場一線。

如此，終端銷售、設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)采購及物流配送，這些職能機構(gòu)便組成了一個圍繞市場的連動體。

　　人才戰(zhàn)略：為紅蜻蜓騰飛插上翅膀

一流的企業(yè)都有一流的人才。紅蜻蜓曾用二八比例組建營銷隊伍，即20%的員工具有親緣、地緣和血緣關(guān)系，80%的員工來自社會，在市場信用體系尚未完善的時候，這種比例搭配能減少風險。而今天，作為民營企業(yè)的紅蜻蜓卻放下財權(quán)、營銷權(quán)和經(jīng)營權(quán)，先后聘請職業(yè)經(jīng)理人作為財務(wù)副總、營銷副總和執(zhí)行總裁，不斷突破家族式管理，建立健全的現(xiàn)代企業(yè)管理制度;實施員工—企業(yè)—社會、效益—形象—奉獻、規(guī)模—成本—利潤矩陣管理，使企業(yè)關(guān)系得以理順，凝聚力大大增強，種種資源得到合理配置和充分利用。

“潤有根之草，渡有緣之人”高度總結(jié)了紅蜻蜓人力資源部的用人之道，所謂有根就是要有紅蜻蜓企業(yè)文化的根，要有做人之本的根，在紅蜻蜓就有理由得到潤澤與滋養(yǎng);潤是和風細雨式的潤物細無聲，注重心靈的交流，藝術(shù)的運用，真正體現(xiàn)企業(yè)以人為本的管理思想。