超過1000億，兒童消費品市場的潛在規模;460億，兒童消費品中高端市場的規模;20%，兒童消費品中高端市場的年復合增長率……

這是怎樣的一個行業?

市場規模足夠大，想象空間足夠大，發展潛力足夠大，行業規模增長快;但是，行業集中度差，沒有形成規模型企業，沒有強勢品牌，塊狀同質化特點明顯……

140億，博士蛙香港主板上市后的市值，并成為全球市值比較大的兒童消費品企業;1220億，博士蛙上市后凍結的資金，被稱為2010年度港股上市公司的“凍資王”，甚至超過了同年度上市的中國農業銀行……

這是怎樣的一家企業?

在一些業內人士眼中，它不是行業中規模比較大的企業，但卻是第一個走向資本市場的企業;它不是標準意義上的行業范本，卻為整個行業注入了一劑“強心針”……

這是一家典型的中國企業，從外貿代工、貼牌生產，到自有品牌的打造，再到品牌集群的形成;從傳統通路的建造，到生活館、主力店等交叉渠道的形成，再到“四網”融合、5A升級的系統整合;品牌+渠道為核心所形成的獨特配電平臺模式，讓人們對博士蛙充滿了期待。那么，這只博士學位的“青蛙”又是如何練就一身征服資本、政府市場功夫的呢?秘笈何在?

功夫秘笈一：品牌組合拳

兒童消費品除了服裝、日用品、食品、玩具外，還可以向更多領域延伸，于是，博士蛙不僅擁有占銷售總類的70%以上的自有品牌，并且自有、授權、代理品牌層次清晰，受眾定位各有側重

這是一家典型的中國式企業，先外貿起家，后建自有品牌，再走出一條自己的多元品牌之路。

在有些業內人的眼中，它不是出類拔萃的行業翹楚，但卻是為行業帶來強心針效應的行業第一股。

時間回到1996年，隨著外貿業務的生存壓力越來越大，行走服裝行業20余年的鐘政用敏銳地感受到了這個信號，果斷決定走自有品牌的道路。盡管此時，他創辦8年的上海第一家外資合資企業，上海榮安針織有限公司已經做到了一年3000萬美元的出口額。

“當時我想，既然美國能有迪斯尼，中國是不是同樣也可以出個博士蛙”。鐘政用告訴《新領軍》，這時，他想的是打造一個全產業的動漫品牌，但事實上，他并沒有深入研究過迪斯尼的運營模式，只是折服于其強大的品牌號召力。1996年，鐘政用花了1000萬的高價，請上海美術電影制片廠為博士蛙量身制作一部動漫巨片。

一直做童裝貿易的鐘政用顯然對當時中國動漫市場的狀況缺乏了解：由于對外完全開放，大批日本和歐美的暢銷動漫涌入中國，充斥著中國少兒電視節目。從動漫制作、產業運作和衍生經營都與國外相差甚遠的國產動畫，在進口動畫片的打擊下幾乎銷聲匿跡。這種情勢令鐘政用對動畫制作失去了信心，加上電視播放面臨諸多審批方面的程序問題，原本設定的動漫之路也宣告流產。

動漫探索久久不見成效，鐘政用開始思索，如何找到既能發揮自身制造優勢，又能嫁接國際大品牌優勢的新路徑呢?他選擇了“站在巨人的肩膀上”，即給國際大品牌做授權。

2005年，博士蛙獲得華納兄弟哈利·波特品牌的授權，負責開發、制造和銷售4到14歲兒童的服裝及配飾產品，產品一上市便受到了消費者的熱烈追捧。這次成功開啟了博士蛙的品牌授權道路，此后陸續將網球王子、NBA、巴塞羅那、尤文圖斯等品牌收入麾下。

對于授權品牌，鐘政用有兩個自己堅持的標準。第一，絕不做經營性品牌，只做授權;第二，只嫁接具備強大市場號召力的成熟國際品牌。

授權經營的OPM模式意味著，無論NBA還是哈利·波特，博士蛙借用的只是一個文化概念，其他具體環節，從產品的開發、研發到渠道、營銷，都完全按照自己的路線來走，這能讓博士蛙充分掌握定價話語權。品類選擇上，鐘政用堅持自己“國際一流品牌”的標準，因為在他看來，只有被全球認可的品牌，才應該是博士蛙應該運作的品牌。

這種授權品牌給博士蛙帶來的比較大收獲在于積累品牌運作的經驗。以哈利·波特為例，它是博士蛙銷售成績比較好的授權品牌之一，但鐘政用坦言，博士蛙從中賺的錢并不算多。在運營哈利·波特品牌的過程中，博士蛙學會了如何將產品和品牌文化進行對接，“走品牌道路并不是空口白話，至少在產品開發的時候，你要有料。這個料從哪里來?說白了就是品牌文化。”這是博士蛙多元品牌探索過程中一個非常重要的收獲。

哈利·波特大獲成功成為博士蛙發展史上的“遵義會議”，但此時，博士蛙并沒有將“嬰”和“童”這兩個細分市場區別經營。無論博士蛙，還是哈利·波特，所有產品均集中在服裝，鞋帽和書包玩具等配件上。嚴格說來，此時博士蛙仍然只是一家童裝企業，消費定位也很局限。

2007年，仍然保有部分代工業務的博士蛙接受了一筆來自日本的嬰兒服裝加工訂單。細心的鐘政用發現，一件嬰兒服的售價和成人服裝相差無幾，但用料卻要少的多。這是否意味著，嬰兒用品比童裝具備更大的利潤空間呢?這種揣測很快得到了證實，博士蛙也由此建立了自己的孕嬰品牌Baby2，產品從童裝擴展到護膚、洗護、日用等快消品行業，成為一個真正意義上的孕嬰童產品開發零售企業。至止，博士蛙基本上做到了覆蓋0-14歲兒童的自有品牌布局。

這種多品牌格局成為博士蛙迅速占領孕嬰市場的一大法寶。與童裝企業相反，傳統孕嬰童企業大部分渠道穩定，新渠道建設也很迅速。但他們的短板在于，大都沒有建立自己的品牌，只是一個純粹的渠道供應商。單一的代理品牌，容易導致同一品牌在不同的企業，甚至同一家企業不同渠道的內部競爭，比較終引發價格混亂，終端失去控制。現在的孕嬰童行業，這種情況已經相當普遍。相比之下，博士蛙不僅擁有占銷售總類70%以上的自有品牌，并且自有、授權、代理品牌層次清晰，受眾定位各有側重。在開發新市場時，能熟練打出一套漂亮的組合拳。