類別、品牌和名稱之間的關系應該是：

 品類>品牌>名字

 無論是考慮問題的優先順序，還是分析其重要性，類別都排在第一位。

 如果有類別機會，你很容易放過他。毫無疑問，這是一個巨大的市場損失，這是命名無法彌補的。

 在名稱贏得戰略命名理論中，命名和創造品牌相當于鋸箭，創造新類別相當于拔箭。

 是鋸箭還是拔箭，是考慮品類還是只考慮品牌，其價值差異一目了然。

 這不僅是意愿問題，也是能力問題和思維方式問題——只有從戰略角度和系統思維，才能準確判斷客戶價值及其最佳實現路徑。

 跳出名稱，以超越客戶自身要求的更廣闊的戰略視野，從源頭上全面審視客戶價值，這是戰略名稱的本質，也是戰略名稱與傳統名稱的最大區別。

 戰略引領品牌命名——

 這是品牌命名最前沿的新概念，名稱贏得了戰略命名。

 從傳統時代到戰略時代，品牌命名行業的創建是品牌命名行業的里程碑。

3品類的價值

當然，這里還有一個重要的問題，那就是造的新類別必須是有價值的類別。

 什么是有價值的類別？如何打造有價值的類別？

 這個問題開始了，內容太多了，這里只用戰略命名這個類別本身來說明。

 為什么說戰略命名這個類別有價值？

 它的價值來自戰略這個詞本身。

 戰略是商業領域最有價值的概念，甚至在其他任何領域。

 例如，麥肯錫、邁克爾波特、特勞特和里斯都成為全球商業咨詢的上限，其咨詢內容是戰略咨詢。

 因此，在原品牌名稱行業引入戰略概念，必然會提升行業高度，突出品類價值感，引領整個品牌名稱行業的發展方向。

 在這個過程中，戰略名稱本身當然已經成為品牌名稱行業最有價值的細分類別。

【名字贏，戰略贏】

類別大于品牌

你為什么要命名？

 因為要打造新品牌。

 為何要打造新品牌？

 因為要進入新的領域。

 然后，問題來了——

 進入新領域最重要的是什么？

 是命名嗎？還是打造品牌？

 都不是，是開創新品類。

 企業進入新領域，創造有價值的新品類，比打造新品牌重要得多，更不用說名字了。

 命名只是品牌建設的一個環節（盡管它是最重要的環節之一），它的價值與創建一個有價值的新類別完全不同。

 艾·里斯在他劃時代的《品牌起源》中說：

 營銷不是品牌之戰，而是品類之戰。

 這一經典論斷深刻揭示了營銷戰的本質和企業正確的營銷重點。

 營銷中最困難、最有回報的工作是創造一個新的類別。

 因為品類大于品牌，品類先于品牌。

 在原品類中，你的品牌只是眾多品牌之一，市場是混戰。

 要想成功打破局面，獲得市場領導地位，需要花費大量的資源和努力。關鍵是成功的概率還是很低的——只有一個領導而成千上萬的競爭對手，這是可以想象的。

 而創造了一個新的類別，第一個開始，因為你沒有競爭對手。在客戶眼中，你是專家，也是唯一的專家。

 農夫山泉開創了純凈水品類， OPPO開創了攝影手機類，小罐茶開創了小罐茶類，六核桃開創了益智補腦飲料類，涼白開創了熟水類，都取得了巨大的成功。

 因此，里斯在《品牌起源》一書中指出：

 創新品類是打造強勢品牌的捷徑。

 鋸箭或拔箭

傳統品牌名稱基本上是名稱，只考慮名稱本身的聲音、形狀、意義等直接相關元素。

 就像一個人被箭擊中一樣，醫生鋸掉了暴露在外面的箭的部分，看起來很平，但這從根本上解決了問題嗎？

 箭身露在身體外真的不合適，但這只是問題的表象，問題的根源是深入身體，看不見箭頭。

 不解箭頭，只鋸掉外面的箭身，這不就是傳說中的治標不治本嗎？這是庸醫。

 從客戶價值最大化的角度，從源頭上審視客戶價值，系統地考慮名稱問題。只有這樣，箭頭才能連根拔起，標本兼治。

 因此，從客戶價值最大化的源點出發，戰略不再只是更好，而是必要的。

 為什么要命名？因為要打造品牌。

 為什么要打造品牌？因為要進入新的領域。

 進入新領域領域，需要新的品牌，這是每個人都能看到的，暴露在外面的箭身，這就是箭身思維。

 從客戶價值最大化的角度，從源頭上審視真正的客戶價值，你會發現類別價值大于品牌價值。進入新領域，首先要考慮的是類別機會。

 品類是隱藏在品牌背后的更基本的驅動力，即隱藏在箭身下的箭頭，即箭頭思維。

 這里的內在邏輯是什么？

 客戶選擇品牌的關鍵因素是他為客戶提供的差異化價值。新類別是最大的差異化，是差異化的極端。

因此，品類創新能力比品牌命名能力更重要、更基本。

 進入一個新的領域，建立一個品牌比名稱更重要、更前沿的任務是考慮是否有機會開發新的類別。

 首先要考慮品類機會，然后考慮名稱，創造品牌，這是正確的市場運營順序。